影響力を解剖する（13）受け手の反応レベル
いつものように長々と続けてしまった
『影響力を解剖する』
ロングレビューですが、今回が最終回です。
内容は、影響の受け手の反応についてです。
受け手が、どの程度深く影響を受けているのかという
「反応の深さ」
は、３つのレベルに分類できます。
（米国の社会心理学者、ケルマンの説）
・表面的服従
・与え手に対する同一視
・価値観の内面化
[表面的服従]
いわゆる「面従腹背」です。
表面的には相手に従っているけれども、
心から従っているわけではない。
態度や信念まで変えるまでに至っていないレベル。
単に「賞」が欲しい、または「罰」を回避したいから
仕方なく従っているだけというケースが多いでしょう。
ですから、もし賞や罰影響力がなくなれば、
影響の与え手に従わなくなる可能性が高いでしょうね。
[与え手に対する同一視]
これは、与え手との満足な人間関係を確立したり、
維持するために与え手の影響を受け入れる場合です。
そして、受け手が自ら進んで
意識的に与え手の考え方や行動を模倣したり、
与え手が期待するような役割を果たそうとします。
たとえば、武道や芸事の世界で、
憧れの師への弟子入りが許された人は、
師匠の指示があろうがなかろうが、おそらく、
師匠が期待する行動を進んで取ろうとするはずですよね。
ただ、これはあくまで師匠と弟子という人間関係に
基づくものです。
[価値観の内面化]
これは、受け手自身の態度や価値観が、
与え手のそれと合致するがゆえに、与え手からの働きかけに
応じるもの。
また、十分納得した上で、
与え手から言われた通りに考えを変えたり、
行動したりする場合です。
そして、影響を受ける前にまでに持っていた
態度や価値観は、受け手が納得した上で修正されます。
このため、影響を受けたことの持続力が高く、
与え手が受け手を監視しなくても、新しい考え方や行動を
自発的に取り続けます。
すなわち、「価値観の内面化」は、
もっとも深いレベルで影響を受けた場合ということです。
さて、企業などの組織運営においては、
成員が、目先の報酬（昇給、昇進）や罰（減給、降格）で
表面的に動くのではなく、会社の考える価値観に沿い、
自主的・自律的に動ける組織のほうが当然ながら強いですよね。
だからこそ、経営理念やビジョン、行動指針を明確に掲げ、
常日頃から繰り返し成員に伝え続けることによって、
企業の価値観を成員に内面化させることに最大限の努力を
注ぐ必要があります。
この超有名な事例としては、
ザ・リッツ・カールトン・ホテルの
「クレド（信条）カード」
がありますね。
リッツカールトンの全スタッフは、
常にクレドカードを携帯して、時間があれば何度も読み返す。
そしてまた、朝礼では、本社から毎日送られてくる課題
（例えば、無理な注文をしてきた顧客にはどう対処すべきかなど）
をクレドに書かれた内容をベースに考えるという方法を通じて、
「価値観の内面化」
を徹底しているというわけです。
投稿者 松尾 順 : 2007年09月20日 09:28
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コメント
お疲れ様でした！
スキなく淡々とした解説を徹底されていたので、
コメントは難しかったものの、非常にわかりすく、
たのしみながら読ませていただきました。
ところで、今回の反応レベル。
「与え手」よりも「受け手」としての心構えとして大事にしたいと思います。この段階を意識しておけば、もっと「良い影響」を受けることも可能になるはずだ、と。一つ一つの体験の質を高めることができるはずだ、と。
例えば読書を例に取ると、自分の場合は大抵、気に入ったものでも[与え手に対する同一視]程度で満足してしまい、「価値の内面化」まで落とし込むことができるような、「繰り返し何度も読見込んだり、じっくり考えたり、他人と共有したくなる」ものが少ない。
ものにもよりますが、「もう一段階上」の関わりを意識できるようになりたいと思います。
投稿者 はぐれヲタ : 2007年09月20日 17:11
はぐれヲタさん、うれしいコメントありがとうございます！
反応レベルを受け手の心構えとして捉えるというのは
鋭い視点ですね。
すばらしい内容の本なら繰り返し読んで、
まさに価値の内面化まで深めて、自然に行動に反映される
ようになるのが最高の活用法でしょう。
投稿者 松尾順 : 2007年09月20日 21:47
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